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萬達王健林:萬達的商業(yè)管理
我和沈建忠會長相識差不多整整三十年。可以說，我們倆見證了中國房地產(chǎn)這三十年的起起落落。今天，受沈建忠會長的邀請，為大家做一次演講?？紤]到大家是做物業(yè)管理的，針對這一特點，我為大家講一下萬達的商業(yè)管理。
從2000年開始，萬達全面進軍商業(yè)地產(chǎn)，到今年年底，開業(yè)的萬達廣場將達到135個，持有物業(yè)面積超過2500萬平方米。放眼全球，萬達的物業(yè)以規(guī)模而論已是世界最大。而且萬達依然保持著極高的發(fā)展速度：2014年萬達廣場開業(yè)24個，今年將開業(yè)26個，這個速度大家聽起來已經(jīng)是個神話，但我們覺得對萬達來說還不夠快。因此，從去年開始，萬達推出了一種新的商業(yè)模式——“輕資產(chǎn)”，萬達開始走上“輕重并舉”的發(fā)展道路。萬達走得這么“急”，是源于我們對中國經(jīng)濟發(fā)展的判斷：萬達要抓住中國經(jīng)濟中高速增長的機遇期，進一步加快規(guī)模的擴張。所以，從明年開始，每一年開業(yè)的萬達廣場將達到50個，以后還會逐年遞增——萬達的目標是在5年以后把中國地級以上城市“掃一遍”。
回到今天的演講主題，大家可能首先會問：萬達每年開業(yè)這么大的面積，為什么還能保持這么高的發(fā)展速度？另外，十年來萬達始終保持99%以上的出租率和租金收繳率是怎么做到的？不可能憑“一招鮮，吃遍天”，其中必然包含了企業(yè)實力、企業(yè)品牌、正確選址、物業(yè)管理等多種因素，但是，如果非要從中提煉出一條核心要素的話，那就是良好的商業(yè)管理。
在公司里我曾講過一句話：“良好的商業(yè)運行能力，是萬達商業(yè)地產(chǎn)的核心競爭力?！苯璐藱C會，就商業(yè)管理話題與大家做一點交流。
一、準確的定位
商業(yè)不動產(chǎn)和住宅完全不同，住宅看性價比，商業(yè)中心最重要的是市場定位。
首先，萬達廣場的戰(zhàn)略是規(guī)模。前兩年，萬達的目標就是到2015年做到全球最大?，F(xiàn)在， 萬達給自己的定位是——至2020年，在全世界萬達的規(guī)模達到其后四家企業(yè)的總和，這就需要保持更快的發(fā)展速度。萬達的戰(zhàn)略決定了萬達廣場的定位是大眾消費，不搞奢侈化。如果萬達定位的是高端消費，甚至是奢侈品，那萬達的快速擴張是不可能的。高端定位可以把某一個單店做得極牛、極好，但企業(yè)規(guī)模是做不大的。
其次，萬達十分注重區(qū)域定位的差別。不要以為商業(yè)在什么地方招商都一樣，這是一個錯誤的認識。中國民族多，東西南北溫差比較大，各地人群的喜好、語言、消費行為習(xí)慣完全不同。比如，某些服裝在北方賣得很好，在南方完全賣不動。再比方說餐飲，在某個城市極其火爆，放在另外一個城市就沒有人去吃。所以，每一個店的區(qū)域定位是非常重要的。我記得10年前曾在杭州有過一次演講，說萬達廣場為什么那么火？我其中講了一點，就是萬達廣場不是賣出來的，是吃出來的。大家覺得很奇怪，餐飲租金很低嗎？為什么是吃出來的？我就講，你看萬達廣場從來不叫購物中心，我們從一開始就把購物的比例進行壓縮，更多地搞吃喝玩樂，所以我們搞了大量的餐飲。于是就有了美食街，或是美食城。以數(shù)據(jù)來看，每一個萬達廣場的餐飲基本上都是35家，有的甚至更多。需要指出的是，這些餐飲一定是各式各樣的，同類的只開一家，比如說一個廣場里不會有兩家面館。在實際工作中，我們明確規(guī)定，每一個萬達廣場開業(yè)前要提供當?shù)氐牟惋媹蟾妫谐霎數(shù)夭惋嫷那?0名或40名，我們要求至少把其中三分之二招進去。
今年10月份，萬達電商的大數(shù)據(jù)中心將在成都開業(yè)，屆時，萬達的大數(shù)據(jù)中心將開始運營，再經(jīng)過至多一年時間，我們就可以對全國至少幾百個地市以上城市人群的消費習(xí)慣、消費喜好、消費能力、每個年齡層次的共性等有自己準確的把握和定位。
二、確保開業(yè)期
1、為什么要確保開業(yè)期。這是很多人問我的一個問題。一是換位思考。有一次，寧高寧先生見到我就問：“你為什么第一年就要規(guī)定第二年那么多店的開業(yè)時間，而且還要把日期規(guī)定下來？你今天給我說實話你是不是真的能夠做到？”我說：“這么多年，從來都是如此?！睘槭裁次覀円o自己加壓力呢？這其實需要換位思考：一個萬達廣場定于“五一”開業(yè)，商家需要3月份把人招齊，4月份還要培訓(xùn)，需要備齊開業(yè)物料。這時，你突然發(fā)一個通知：對不起，改成“十一”了！ 進來的這些東西即便不是食材，可能到了十月也過季了，就要打折處理。退一步說，就算物料沒有損失，他招進來的這些員工多花半年工資，把這個商家半年一年的利潤都搭進去了。所以說，一定要替別人著想。二是建立信任度。信任是一點一點建立起來的。你第一次做到，第一年做到，不一定就能建立信任，但是你連續(xù)這么多年做到了，就產(chǎn)生信任度。我不敢說從萬達開業(yè)開始，至少是10年前，跟隨萬達的商家就產(chǎn)生一種極度的信任，他們都知道萬達廣場說哪天開業(yè)就一定能開的。有些老外的品牌在剛進萬達廣場的時候都是牛哄哄的，對萬達表示懷疑：說好幾月幾號開業(yè)，但進場看感覺不太像。后來，旁邊的內(nèi)地商人告訴他：“你趕快準備吧，萬達廣場說哪天開業(yè)就一定是哪天開業(yè)?！笔聦嵣?，萬達廣場定了在哪一天開業(yè)，是要滿場開業(yè)的。一個場子300個、400個商家，不允許有任何一家不開業(yè)。如果有某一家沒有開業(yè)，這家就要上黑名單，下次就沒有機會了。就這樣，萬達與商家慢慢地建立起了信任度，商家有了信任，商業(yè)資源才得以聚集，有了商業(yè)資源，萬達就可以開更多的廣場，這實際上是一個商業(yè)邏輯。
2、計劃模塊化管理。大家可能要問了，在實際工作中，開業(yè)需面對審批、核準、檢查、辦證等過程，萬達一年這么多項目開業(yè)如何管得過來？大約10年萬達開始做一個軟件——“工作計劃模塊化管理軟件”，這個軟件也獲得了全國和國際上的專利。
萬達廣場開工前就通過“工作計劃模塊化管理軟件”把工作計劃編出來，萬達信息中心會根據(jù)計劃做成一個管理軟件。從時看，從開工到開業(yè)，把時間切成一周一周的區(qū)間；橫向有幾條線，工程、機電、裝修、設(shè)計等每一周要做哪些工作，都明確標示出來。比如說工程施工第幾周必須完成什么工作，裝修在哪個時間進場，商家什么時候進去等等都有明確的計劃。工作計劃模塊出來后，每個人的工作就非常清楚了，要做什么樣的工作，哪一周要完成什么樣的量，清清楚楚，根據(jù)計劃做就行了。同時，項目數(shù)據(jù)會實時到達公司總部，集團計劃中心和信息中心根據(jù)工作進度可以進行適時管控：一旦有一周工作量拖延，相關(guān)信息就會發(fā)到你的手機端上，并會出現(xiàn)黃燈警示，下一周把上一周欠缺的量補上去才會轉(zhuǎn)為綠燈。拖延嚴重的會有1、2、3級紅燈警示。對應(yīng)于考評，紅燈會扣相應(yīng)的分，并對應(yīng)直接的經(jīng)濟處罰。有了以上這些措施，萬達廣場的店一般不會出現(xiàn)到開業(yè)前一個月、兩個月才知道這個店開不了了，這種現(xiàn)象是不可能的。萬達有句名言，“不會干，看電腦”。正是這種科技信息化管理，保證了萬達的速度。
三、建立品牌庫
為確保萬達廣場品質(zhì)，萬達建立了品牌庫，將廣場的商家分成A、B、C、D、E5個級別，招商只能從品牌庫里選擇商家。同時規(guī)定，不同等級的品牌對應(yīng)不同等級的萬達廣場，比如A級店只能選擇前兩個級別的品牌，B級店可以選擇前三個級別的品牌，只有C級店可以選擇最后兩個級別的品牌。對于進入品牌庫的商家，萬達有嚴格要求，至少要開到3家店以上，并且有一定的年限，或者品牌是被大家公認的。例如餐飲，進入品牌庫的商家開店時間要超過5年，而且在當?shù)剡M入餐飲品牌調(diào)查的前30名。
在品牌庫基礎(chǔ)上，萬達還控制商家開店數(shù)量。很多年前萬達就有規(guī)定，不管什么品牌，每年新開的店不能超過當年新開萬達廣場的50%。后來，又進一步縮減為三分之一以下。未來，隨著萬達廣場開業(yè)數(shù)量的增加，不管什么品牌都不能超過五分之一。為什么萬達會有這樣的規(guī)定呢？就是為了防止萬達過多地依賴某一個品牌。比如一個超市，將來萬達廣場開到1000家的時候，如果它自己一家就在萬達廣場開店900家，這樣，萬達可能會被它綁定，管理難度將會加大。
四、讓商家賺錢
萬達廣場非常重要的管理思想就是讓商家賺錢。為了讓商家賺錢，萬達做了以下三方面的工作：
一是改革考核目標。過去，萬達廣場考核目標中非常重要的一項是經(jīng)營收入。后來，我們覺得這樣的管理已經(jīng)滯后，商業(yè)管理的思路也跑偏了，很多人把精力放在如何賺錢上，因為賺錢有分紅、有獎金。之后，我就提出來一個新的考核目標：取消單單針對租金和利潤的考核，并提出六個字：“安全、服務(wù)、品質(zhì)”。安全肯定是第一位的，安全不好就會出事故，因此考核時要一票否決。但要指出的是，核心考核的是服務(wù)，服務(wù)使商家店的品質(zhì)提升，最終廣場也可以獲得高額租金。比如，當時我們的外墻廣告是沒有控制的，商業(yè)管理公司可以隨便定多少個，內(nèi)墻廣告、走廊廣告也沒有控制。但這樣把萬達廣場外部建筑的美和室內(nèi)的舒服度都破壞了。所以，之后所有內(nèi)外墻廣告均由萬達的規(guī)劃部門嚴格指定位置，并執(zhí)行嚴格的管理規(guī)定。為什么要這么做？就是為了提高品質(zhì)。這樣做表面上看減少了收入，但實際上場子更旺，大家的感覺更舒服，來的人密度更大，商家銷售更好，我們租金也能相應(yīng)增加。
二是建立培育制度?，F(xiàn)在的萬達廣場已經(jīng)做到商家進去后都能掙錢。但早期為培育廣場，特別是一些地段較為偏僻的店，我們會給予商家?guī)讉€月的免租期。對于掏不起裝修費的商家，我們甚至借給他裝修資金，幫他裝修完，再把成本攤到租金里分幾年按月還給我們。此外萬達統(tǒng)一安排對廣場的促銷，盡量不讓商家出錢做營銷，尤其是中小型商家，而是由萬達每年從租金中切一部分，我們叫做“旺場費用”，從表面上看，一億資金中可能切了兩千萬的費用出來，但廣場經(jīng)營原來一年只增長5%，現(xiàn)在變成了每年增長10%或是15%，這筆費用很快就找回來了。
三是敢于糾正錯誤。萬達不是神話，也不能保證每個店一開出來就火。我們也有個別廣場犯錯誤。比如沈陽太原街萬達廣場，大家都知道沈陽太原街如同北京的王府井。當時，我們設(shè)想在步行街的入口開一家萬達廣場，這么旺的步行街可以多搞一些服裝店鋪多收租金，但是，沒想這些店開業(yè)以后很慘。最不好的時候，廣場內(nèi)三分之一的服裝店鋪都關(guān)店了。從商業(yè)運營的角度來看，當關(guān)店達到3%—5%的時候，就需要下決心采取相應(yīng)對策。比如，用促銷的方法，用免租的方法，把大家留??；如果你忽略了，3%就會變成30%，如果店關(guān)掉50%，那么顧客就進不來了，所有店鋪都會關(guān)門。對于沈陽太原街萬達廣場，我們的CEO親自帶隊經(jīng)過12次的研討會，最后統(tǒng)一思想：徹底關(guān)店，對廣場定位和招商工作進行調(diào)整。結(jié)果，廣場重開之后，極其火爆，曾經(jīng)一度排在全國萬達廣場排名的前十名，現(xiàn)在也排在一百幾十家廣場里的前幾十名。
換句話說，你只有讓商家賺錢，才能保證自己賺錢。100個商家100%掙錢的時候，你的租金收繳率就是100%。今天，萬達已經(jīng)沒有專門的租金收繳部門，就是一個賬戶，一個資產(chǎn)管理部門，發(fā)一份通知，所有租金就會由商家每月按時自動打到賬戶上。目前，萬達也開展了電商業(yè)務(wù)，用一套新系統(tǒng)更加安全地管理廣場租金。
五、高度信息化
萬達商業(yè)管理的信息化主要體現(xiàn)在兩個方面：
一是慧云系統(tǒng)。歷經(jīng)三年時間研發(fā)，萬達在2013年底研發(fā)成功一套智能化管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)把萬達廣場的消防、節(jié)能、運營、監(jiān)控等集合在一起，完全實現(xiàn)了自動化、高科技管理。這個系統(tǒng)現(xiàn)已獲得國家專利，正在申請全球管理專利?；墼葡到y(tǒng)集成了16個子系統(tǒng)，把所有商業(yè)管理內(nèi)容集合在一張屏上，使得線下的管理人數(shù)大幅降低。更重要的是，這個系統(tǒng)實現(xiàn)了自動運行。例如，交接班時間，電腦會提示當班人應(yīng)于幾點上班。再如，電纜、電線老化是引發(fā)火災(zāi)的原因之一，為了防止這一問題，慧云系統(tǒng)研究出一套“溫控系統(tǒng)”，對電纜運行的溫度自動監(jiān)控，設(shè)定安全值，超過就報警，并提示在哪個地方有問題。
二是O2O電商。O2O電商解決了兩個問題：一是指明了賺錢方向；二是提升了消費體驗。比如，你可以用手機預(yù)定萬達廣場停車、預(yù)定萬達廣場的餐廳等等。同時，O2O將幫助萬達建立起完整的消費大數(shù)據(jù)。這個消費大數(shù)據(jù)和普通的電商消費數(shù)據(jù)是截然不同的，普通電商的消費數(shù)據(jù)是抓取式的，比如今天吃飯消費它知道，但是再去吃飯、洗澡、唱歌它可能就不知道了。但是，萬達的電商數(shù)據(jù)特別是在中小城市，它的消費數(shù)據(jù)鏈是完整的，并收集在萬達的O2O大數(shù)據(jù)里面。
六、堅決懲治腐敗
小型企業(yè)看技術(shù)，中型企業(yè)看人才，大型企業(yè)看管理、看風險控制能力。特別是企業(yè)規(guī)模達到千億級別，風險控制必須成為企業(yè)管理的核心。換句話說，企業(yè)大了就輸不起了，也折騰不起了。
具體到商業(yè)管理來說，一開始愁的是不火，火了以后，腐敗又是一個頭疼的問題。在萬達，我們成立了一個審計中心，并直接向我匯報工作。為了進一步加強監(jiān)管，萬達除了嚴厲查處商業(yè)管理公司的腐敗行為外，在審計中心里還專門成立了一個審計小組，對所有廣場的店鋪也進行審查。此外，萬達還采取了很多其他措施，比如專門設(shè)立的舉報電話，每年一次的專業(yè)審計，等等。
當然，商業(yè)管理的成功非一日之功，絕不是僅憑我談到的這幾點因素就可以完全決定的，還有其他因素，還有很多的節(jié)點，需要系統(tǒng)、持之以恒的努力。
謝謝大家！
提問環(huán)節(jié)：
1.關(guān)于調(diào)控和房地產(chǎn)形勢。由于最近房地產(chǎn)調(diào)控措施密集出臺，您作為一個資深的房地產(chǎn)界人士，在這樣一個中國經(jīng)濟新常態(tài)的情況下，對于中國房地產(chǎn)的走勢您有什么看法？特別是商業(yè)地產(chǎn)和您熟悉的文化旅游地產(chǎn)。
王健林：中國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展趨勢已經(jīng)發(fā)生了變化。簡單地說，拐點已經(jīng)來了。所謂的拐點，不是V型的，也不是L型的。就我個人對房地產(chǎn)行業(yè)的預(yù)期來看，今后房地產(chǎn)還會有平穩(wěn)發(fā)展的8至10年。當然，這8至10年不再是躺著就能掙錢、拿地就能掙錢、面粉比面包貴也敢買的年代了，今后是緊缺型、供不應(yīng)求拐向供需基本平衡、局部地區(qū)供大于求，尤其是三四線城市，供大于求這種局面已經(jīng)來了。換個角度來說，現(xiàn)在看一下政府已經(jīng)批出去的土地、開發(fā)商拿到的土地和竣工銷售量，做一個簡單的計算就可以看出，去庫存還需要2、3年的時間。進一步來說，庫存去掉后，一線城市北京、上海、廣州、深圳可能會處于緊缺型的趨勢當中，但其他城市都是供需平衡。過去那種是個人就能賺房地產(chǎn)錢的時代結(jié)束了，房地產(chǎn)快速造富的時代也過去了，這是我對這個行業(yè)的基本判斷。接下來，房地產(chǎn)需要靠功夫來賺錢了，不少企業(yè)還能掙錢，但企業(yè)的數(shù)量會減少，交易的規(guī)模也會逐漸萎縮，越來越少。
2.關(guān)于轉(zhuǎn)型。目前，萬達正在進行以國際化為背景的第四次轉(zhuǎn)型，結(jié)合文化旅游、地產(chǎn)為主的第三次轉(zhuǎn)型來看，疊加的這種轉(zhuǎn)型里面是否有一些風險要防范？另外，不少企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中碰到了很多困擾。您能不能結(jié)合萬達轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗和做法給出一些忠告，或是分享？
王健林：萬達目前經(jīng)歷了四次轉(zhuǎn)型。第一次是地方企業(yè)轉(zhuǎn)型為全國企業(yè)；第二次是單純的住宅走向商業(yè)地產(chǎn)；第三次是單純房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向文化旅游綜合性企業(yè)；第四次轉(zhuǎn)型從空間上看，從本國企業(yè)轉(zhuǎn)為一流的跨國企業(yè)；從內(nèi)容看，從不動產(chǎn)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)為高科技、服務(wù)型企業(yè)。萬達現(xiàn)在的收入60%多一點來自不動產(chǎn)，30%多來自于非房地產(chǎn)。我希望到2020年的時候，65%的收入和65%的利潤來自于非不動產(chǎn)，不動產(chǎn)的收入和利潤降到35%以下。屆時，萬達將轉(zhuǎn)變成為一家高科技、服務(wù)型的企業(yè)
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